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    战略财务管理——企业经营的命脉

    来源:www.njbvwa.cn 编辑:e商连锁软件 发布时间: 2018-4-22

      隆源办公家具厂(化名)是一家中小型家具生产企业,成立4年来受当地经济高速发展影响,销售一直持续增长。虽然财务管理相对薄弱,但因为企业一直赢利并高速发展,所以没暴露出什么问题。

      此时一家经营不善的饲料加工厂濒临破产,隆源家具厂的刘总经理早有多元化发展的打算,加之当地饲料加工行业近年来非常红火,收益情况很好。于是,刘总拿出所有流动资金把这家饲料加工厂收购下来。此时隆源的资金链已经绷的很紧。刘总则寄希望于家具厂可以陆续赚钱,而饲料加工厂也可以扭亏并产生效益,逐步缓解财务紧张的状况。

      但事实却并不那么理想,因为对新行业缺乏了解,管理及营销能力很弱,渠道等各方资源又十分匮乏,新厂接手后企业继续亏损。而原有的家具行业此时又遇寒冬,整个行业陷入低迷。此时刘总才感觉到资金不足的压力。于是,开始减少投入,压缩生产成本,这一调整却发现了很多管理与财务上的问题:挪用公款、虚报开销、拿采购回扣等。刘总气愤地开除了几名损公肥私的员工,但企业本没有规范的财务部门与财务制度,而此时市场与内部都出现了问题,靠自身的力量根本无法治本,于是求助于专业财务公司。

      财务公司介入后经过审核发现,问题不仅仅是一些小的贪污行为那么简单,还有企业负债不合理造成的资金紧张与利息损失;固定资产过多闲置造成的资产损耗;企业财务制度不健全造成的资产流失等。而眼前的市场?;绻患笆苯饩?,后果将更加严重,能解决眼前问题的办法只有两个:

      1、向银行贷款;

      2、卖掉或破产饲料加工厂。

      此时恰逢宏观调控,多数银行只收不贷。刘总的企业平时和银行又没什么来往,此时想贷款看来是没什么希望了。而要把花大价钱买来并精心经营,已经投入很多精力与资金的饲料加工厂进行破产处理,刘总实在接受不了,最后决定将厂子转让出去。但一时没人接手,各项消耗仍然继续着,而两个厂子的市场前景也都没有转机的迹象,而几笔银行贷款马上就要到期。

      这时原行业渠道中的一家经销商因期货投资失败,负债几百万。情急之下低价出货隆源的产品,变现后失踪。刘总的企业损失近80万元,这对一个处于资金紧张的中小型企业来说打击无疑是很沉重的。最后刘总实在撑不下去,忍痛对饲料加工厂实施了破产,将固定资产变卖后偿还了银行的到期贷款,度过了眼前的?;?。

      刘总的这个决定是不得已而为之的,因为凭经验判断,如果企业度过了这段时期,饲料加工厂的经营、生产、渠道等步入正轨后,市场前景会非常乐观。但目前却因为资金问题不得不采取下下策——将充满希望与未来的企业实施破产,这样不仅错失了机会,更损失惨重。此事过后,刘总痛定思痛,对企业财务制度进行了严格的规范,增设了财务部,并把财务指标作为生产经营活动的重要参考因素,做重大投资决策时也都充分考虑财务因素。

      重要却不被重视的财务管理(财务管理专题:http://www.globrand.com/special/caiwuguanli/)

      在中国,尤其是中小企业中,都把市场营销工作放在首位,认为搞好市场营销才是企业生存、发展最为重要的因素,于是投入大量,甚至全部精力、资源在市场营销活动上。一些注重管理的企业主会分多些精力在成本控制、人力资源、工作流程等企业内部管理工作上。这些都是对的,没有市场企业将无法生存、发展;没有优秀的管理,企业将失去竞争力与原动力。但却存在着这样一个问题:企业重视营销工作是因为它是企业“搂钱的耙子”,而管理工作也多围绕着如何强化与维护这个赚钱的工具,但是却忽视了企业财务管理,这个企业“装钱的匣子”。结果导致企业赚的钱虽多,但是却不能有效的把钱管理好,利用好,甚至再次白白溜掉。

      我国一些企业中,财务部门似乎只是一个金钱统计与中转的部门,只要能入账出账,对得上账,就算财务管理。对比起西方发达国家的企业对财务部门的重视、投入与有效的利用,让我不禁要大声的对中国企业,尤其是中国的中小企业疾呼:你们该将企业财务纳入经营战略的范畴了。那样才能避免资金链之痛,减少损耗浪费,并且有效使资本为企业经营服务。

      资金是企业的命脉,是企业生存与发展的基础。但很多企业的老板不懂财务,也没有经常查看财务报表的习惯,又往往把财务部从企业生产、经营活动中分离开,只有在年终或企业出了重大财务问题时,才去关心财务报表。财务人员在很多会议上不过是列席,财务部成了一些企业的“冷宫”。一些小型企业财务不是老板一把抓就是会计、出纳一人包办。虽然压缩了人力成本,方便了财务进出,但却加大了各项不确定性风险。虽然财务部门可能是老板的亲友来掌握,降低了一些内部风险,但是这些人的专业能力不足又造成了更大的外部风险。我们下面看看对财务管理的忽视极容易造成的三个方面的风险。

      一、企业内部风险

      对财务管理不严,财务控制力弱,极有可能产生资金的内部损耗,如挪用公款、贪污等问题;原材料、半成品、固定资产等管理不到位会产生资产耗损,而出了问题时又无从追究,造成严重的资产浪费。这些情况在每个企业中都或多或少的存在着,虽然管控不能完全杜绝这样的现象,但是加强管控,可以节约大量资金开支与损耗。通过对一些资金、资产管控较好的企业进行研究,发现它们的利润结构中,内部资金合理使用与财产管控起到了重要的作用。比如邯郸钢铁厂,是典型的传统低附加值企业,产品没有太多差异化,卖的就是真才实料,为什么很多钢铁厂亏损,而邯郸钢铁厂不是最大的钢铁厂,也没有任何社会背景,在同等商品价格的情况下不仅盈利,而且利润丰厚呢?原因就是市场利润空间相同的情况下,邯郸钢铁厂成本控制的好,资金使用合理,资产有效调动,使利润率明显高于同业。由此可见,赚钱是一种能力,而省钱,同样是一种重要的能力。对于资金与资产最敏感也最熟知的就是财务人员。

      二、市场风险

      企业主多善于发现并把握各种市场机会,于是有了多元化投资、专业化扩张,或者产业整合等市场动作。而想要抓住这些机会必须要动用大量的资金,此时往往资金链绷的很紧,一旦遇到外部环境的不利变化,极容易出现资金链断裂的情况。如果内部控制系统失灵,现金流周转失控,更容易陷入支付?;?。

      比起大胆使用资金的企业,还有一些企业则过于保守,认为现金越多越安全,致使大量现金未参与周转,造成资金闲置浪费。更多的企业则是资金使用缺少计划安排,过量购置不动产或原材料等,使现金流变得紧张,导致企业无法应付经营活动时急需的资金,陷入财务困境;还有短期借款用在长期投资上,长期借款用在短期投资上,造成了还款?;蚶⑺鹗?没有建立严格、科学的赊销政策,应收账款过多,缺乏有力的催收措施,造成资金回收困难,甚至很多变成坏账;缺乏计划,过多的产品库存与原材料囤积,也是很严重的财务风险。

      当然,由于市场环境的复杂性和融资约束,不可能所有企业每个时期都能保持财务平稳,偶尔的财务状况异??梢越邮?,但经常出现异常就要引起企业的重视。

      三、融资渠道风险

      中国的融资体制还不健全,中小企业的融资渠道基本就是依靠银行,而银行往往教条呆板地依赖信用评估和抵押担保,很少注意企业的现金流、资金使用结构和风险控制。一旦企业有?;⑸慵泵ψ房?,这样就更进一步加速了企业经营困难和财务?;?。

      如果企业有以上问题出现或防止以上问题出现,该如何应对呢?

      1、企业内部财务风险应对策略

      首先企业主自身需要增强财务意识,加强对财务知识的学习。同时对财务部门加大重视,使其发挥更大的资金稳定与高效利用的作用,同时规范财务制度,堵住财务漏洞。加强资产管理并由财务部门监测消耗与利用率等指标,作到充分利用资产价值,避免浪费与损耗。其实这个环节属于企业内部的主观问题,变数较少,可控性还是很强的,只要管理者意识到了内部财务与资产管控的重要性,过问并监督,防控还是相对容易的。

      2、市场风险应对策略

      这个环节相对复杂,而且可控性低,变数大,企业内部财务问题至多是造成一些资金的损耗,而外部财务风险则可能使企业因“失血过多”加“供血不足”而死亡。当年锐不可当,迅速掌控多个行业主导权的新疆德隆集团,就是因为对财务风险认识不足,导致跨多行业,拥有十几家企业,资产几十亿的德隆帝国轰然崩塌。德隆集团有着众多资本运作的高手,营销的专家,但是却因为没有一个重视财务——这一企业命脉的高管,导致其迅速开疆扩土,势如破竹,又迅速因资金链断裂而破产崩盘。

      市场化程度越高,经济环境越成熟,财务管理就越重要。二十年前做生意不需要财务管理,十年前则需要,而今天,则是非常需要,需要到必须把财务管理上升到经营战略层面,企业要将财务管理的重要性贯彻到企业的各个部门及每个人。把财务与企业经营活动联系起来,这样基本可以确保在营销活动时不会出现大的资金问题,而生产型企业更要时刻把握资金动向,因为这关联到上游原材料供应商和下游的渠道商及众多利益相关者。

      能够把企业财务管理有效上升到企业经营,战略决策的高度上,就需要企业主能看得懂对企业经营活动影响最大的几种财务报表,如资产负债表、损益表、现金流量表等。对财务报表的分析不仅可以作为企业生产、经营决策的依据,同时更重要的是通过财务表能够发现?;袄渚部凸鄣刈龀稣铰跃霾?。通过查看公司的资产负债表来了解资产与负债比例是否安全;负债的使用是否合理——银行的长期贷款是否使用在长期的投资项目上,是否产生资金闲置或支付?;?,贷款利息的不合理损耗等;或通过损益表来查看成本、收入、效能等。外部投资时通过参阅财务数据可以知道计划的资金支持情况,风险情况等。我们可以发现这样一个现象,财务出身或重视财务的管理者所作的重大决策其风险性都很小。

      要充分发挥财务部门的作用,利用财务部门的专业性与科学的方法对企业投资、资产重组等项目的风险、成本、收益等做出评估,从财务管理角度给出建议;准确预测资金回收和支付的时间;提前对财务?;龀鲈ぞ?,比如流动现金过少、负债过多、存货积压过多、应收帐款过多等。提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果。比如不能用短期贷款来购买固定资产,做长期投资;而长期贷款也不要用在短期投资上。以免导致资金周转困难或利息的损耗。

      要预估出未来6个月到1年的现金流量和新投资项目的资金使用情况,并多估算出15%——30%的现金流量。这样遇到一般的市场问题时基本都可以应付。保持合理的应收帐款比例与减少存货也是有效降低市场风险的方法。

      如果企业没有能力或必要,可以将财务外包给专业财务公司,这样即可以客观有效地间接管理财务又可以节约开支。

      3、融资渠道风险应对策略

      在我国目前市场情况下,中小企业除银行贷款外,基本没有其它的融资渠道。当然,有机会发行股票、债券或有风险投资商支持另当别论。因为企业资金来源有限,融资又很困难,企业平时就要和银行搞好关系,比如要认识几个银行关键岗位的人员,建立良好的信贷形象等,不要等出了问题或要贷款的时候才想到联系银行,平时维护好企业的信用非常关键。集中把钱存在1、2家银行,这样你对银行来说是大客户,贷起款来会容易些。

      银行不去监督和控制企业的风险,企业就要自己去控制和监测,因为每个企业都有一个合理的负债率,负债率太高将加大经营风险,因为中国经济是周期性的,一旦遇到宏观调控,许多银行只收不贷,即使一个正常负债的企业,一旦遇上这种情况,也很难应付。而对负债规模大、负债率高的企业更是如此。因此,负债经营必须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用效益,规避高负债和不能到期支付的风险。大一些的企业要建立财务?;芾沓I杌?、财务?;ぞ?、财务?;Χ曰频?,时刻把财务指标降在风险线以下,小的企业也要有专人负责财务风险的管控。

      财务健康让企业发展的更快,走的更远

      很多大企业都是失败在资金链的断裂上,如德龙、顺驰、太平洋、三株等,中小企业则更是难逃资金链成为锁喉枷锁的怪圈,我们当以此为鉴。资金就像血液一样,是维持一个企业正常运转与发展的根本,时刻保持财务状况的健康非常关键。赚钱重要,而管钱更重要,我们不仅要有赚钱的能力,更要有管钱的能力,这样企业才能健康持久地发展。

     

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